本篇接着上一篇。
上一篇详细讲解了“战略”的的内涵与本质意义——战略的本质是创造差异化优势，以获得竞争优势，而创造这种优势是靠创造差异化的价值。
并详细阐述了内在联系：
竞争战略弥补了企业专注自身忽略市场有竞争有对手的存在，并且给予了一套思维方法：即五力模型—和三种基本的战略选择；
蓝海战略弥补了竞争战略只专注竞争对手而在现有市场结构中折腾，要始终专注用户价值，重新设计价值链，跳出现有的竞争激烈的红海市场，走向创新的蓝海。
我们知道了，企业要想有所作为，是企业要有区别竞争对手的差异化优势，是因为差异化优势才能保障企业能够开疆扩土。在企业持续经营过程中，是通过创新保持住竞争优势，让对手无从超越，即打下的地盘还能守得住。
而这，这依赖企业始终能够创造差异化价值，并且这个过程是持续的，是伴随企业洞察市场到各种营销活动全过程的，是伴随企业持续经营过程中以及整个企业流程的，除非企业是想着赚一波就跑路。
这也是为什么说，创新是企业除了营销之外的功能，企业就两功能：营销和创新，其他的全是成本。
但是需要明白的是，战略本身解决的是“如何”的问题，提供的是一种最佳路径，而不是捷径。创造差异化价值以获得差异化优势，取得竞争优势，是企业立足市场的根本，也是战略本身的起点。
那企业在持续经营过程中，除了说过程中要通过创新来保持基业长青，那战略一直进行下去，战略的终点是什么呢？
当然，你会说永远赚钱，永远有利润，最好是永远赚最多的利润。但这，跟废话文学没什么区别，于学习营销的人毫无用处，除了忽悠人。
对此，巴菲特提出他的“护城河理论”，虽然其本人在各处场合都语焉不详，但帕特多尔西所著的《巴菲特的护城河》一书，有相对系统的阐述——
他认为一个企业的护城河才是一个企业最重要、最稳定、最持久的竞争优势。
什么是护城河呢，也就是行业壁垒。
按照我的理解，若把企业比喻成城堡，城堡能够久立不塌需要：一看地基，企业能满足需求，有用户给钱；二看承重墙，即企业的核心竞争力，即差异化；三看护城河：企业在经营过程中，不断拓宽与对手的距离，建立竞争对手难以进入的壁垒。
但需要注意的是，正如策划本身不是为了策划而策划，设计也不是为了设计而设计，创新也不是为了创新而创新。构筑护城河的目的并不是护城河本身，你绝不会希望挖出一条大河，围住的不是城堡而是一片鸟不拉屎的荒地吧。
对于企业来说，企业的终极目的是好好活着，表现是持续盈利，核心是创造价值，手段是差异化，保持竞争优势是为了继续盈利，护城河的形成不是去挖的，而是企业在持续经营过程中水到渠成而形成的。
但我们需要知道，在企业持续经营过程中，有哪些能称之为护城河的。《巴菲特的护城河》书中对护城河分为四类：
无形资产：如品牌、专利或法律许可；
客户转换成本：分为程序转换成本、财务转换成本和关系转换成本，分别对应时间和精力、经济和情感；
网络效应：分为市场网络和数字网络及产品；
成本优势：比如总成本领先，和垄断。
对很多企业来说，专利技术、行业垄断、高转换成本是做不到的。如果要对企业有指导作用，可以把战略的终点设置为什么呢？或者说朝着怎样的护城河方向走呢以形成竞争壁垒呢？企业创新最后走到哪里？
1、从Brand到Icon，文化战略
这是英国品牌策略研究专家道格拉斯·霍尔特于2009年在《从Brand到Icon，文化品牌行销学》以及姐妹篇《文化战略:以创新的意识形态构建独特的文化品牌》中提出的。
他总结并有别于传统品牌打造方法（以后讲品牌时再讲），提出了一种新的模型——文化品牌Cultural branding，提出一个新颖的观点：通过把握社会文化创造神话，将商业品牌变成社会图腾，恒久的符号。
虽然在国内比较冷门，但在国外其实非常的火，曾被《哈佛商业评论》评选为本世纪最具突破的品牌营销模式。
作者通过对万宝路、星巴克等数百个品牌案例的分析，以及与相关品牌管理者和消费者的访谈，发现了功能主义创新模式的缺陷，那就是忽略了社会和历史变迁产生的意识形态机遇。因此提出了一种弥补主流创新模式欠缺的“文化战略”理念。
不过需要注意的是，文化战略是文化品牌的一部分，但不同于我们日常所说的品牌战略。
因为无论是什么品牌，无外乎可分为利益品牌、情感品牌、病毒品牌，依靠的都是USP引申的或者品牌形象理念的冲突与强调。
其在具体打法上，也是基于功能利益点或者感性利益点，通过简洁、持续并且不断重复的广告传播灌输给消费者，在消费者的脑海中建立品牌与利益点的认知关联，在心智中形成品牌。
而且这也极度依赖企业资源和直面竞争上的不断用力，需要持久的投入，比如说砸广告，但广告本身并不构成企业的护城河，从来没有哪个企业是因为广告打得好而长盛不衰的，反倒是因为广告打得太好，最终消费者在功能利益点找不到时而打脸。
而作者则主张基于社会变迁，在文化中确立一个有推动性、有价值的地位，通过“展现”品牌来缓解尖锐的文化矛盾——以及文化矛盾所导致的广泛存在的人性欲望与焦虑。
简单点说，就是为消费者制定一套新的意识形态或者说亚文化，为消费者解决关于身份、主张、价值观方面的疑惑，其实就是为消费者寻找一个消费的意义。
因为动物靠领地和撕咬来确定地位，但人不能这么做，人只能靠消费来确定自己的存在，过去消费主义盛行正是裹胁了人的焦虑，但并非所有品牌都想着缓解人类焦虑让人类感觉幸福，他们只是利用焦虑。
比如健身，本来健身只是让人保持健康，但是现在没有腹肌、人鱼线、甚至没有装备都不好意思说自己健身，健身房成为让胖子感到忧伤的禁地。
讲真的，中国还没有世界性的知名品牌，主要原因是中国品牌走的还是“利用焦虑”，当然并非说国外没有，而是国外已经走过了百年现代化历程，而中国只有短短30年而已，在巨变的时代更容易焦虑。
回到正题，文化创新还能催生品牌，在《冷启动，少花钱如何做好品牌》一文中，我有说到，在那篇文中我提到：
“主流的定位理论，包括USP和定位理论，本身是一种注意力策略，包括现在的品牌营销所强调的功能利益点、情感利益点，但都存在一定的局限，因为与社会语境是无关的，都是基于过去的现象做复刻，只是在内功上下功夫，而没有去结合外部的因素，与社会和历史缺乏联系”
同时，我也提出了解决方案——创新文化：
亚文化创新。文化是一大群人的思想、价值观的总和，一定要去寻找已经存在于这个世界上的某种亚文化，已经存在的，意味着已经被社会认可了，已经得到市场的检验了，有一定的拥护者了，那么再在这个亚文化中去挖掘你需要的文化元素来加工，那样才有可能去亚文化创新。
而且，如何做亚文化创新，我也提出了三个步骤：
在已经存在的意识形态中寻找可以利用的亚文化；创造故事，让亚文化价值观跨越到主流人群；做好适当的文化表达、文化包装、以及叙事逻辑。
因为只有成为文化品牌，才能保证品牌长盛不衰，品牌是什么，品牌是消费者的决策最优选，行至最后是社会IP。
就像可口可乐，代表的是“快乐”，有可口可乐的地方，就有快乐。如果你不是圈内人，你很难想象的到，可口可乐最初居然是奔着保键品去做的，卖点是药品功效，传播的是可口可乐能治病……后来随着二战，和全球化才找准可口可乐的文化内核。
还有诸如哈雷摩托，他是世界性的摩托车制造公司，被称为“美国公路的百年传奇”，他是美国精神的象征，美国国内有句民间流行的谚语：我骑的不是摩托车，是哈雷”。
纵观哈雷的发展，一二战期间的“爱国精神”，到二战后“敢想敢做、真实不做作”“拓荒者”的自由、个性与激情的生活方式价值观，再到哈雷摩托的魅力美学（创立《狂热者》杂志、再到《终结者2》、《敢死队3》、《逍遥骑士》、《恶灵骑士》）的摩托文化，以及平民真实性（压力巨大的中产阶层需要释放和解脱，即使车是租来、终身是一次性的，但这仍然短时间内远离尘嚣的方式），所代表的摩托文化和美国精神成就哈雷的两轮传奇。
还有诸如红牛，红牛早就不代表功能饮料了，提到红牛，运动爱好者想到的红牛的花样作死，太空自由落体跳伞，张家界穿越天门山等等…他所代表的是冒险文化。
2、平台战略、开创生态
平台战略也叫生态战略，最明显的是互联网企业。
《平台战略:正在席卷全球的商业模式革命》一书中指出：平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。
它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。
纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。
平台战略的本质仍然是做价值链创新的扩大化，而非较为低级的产业链创新，虽然很多都是从产业链“创新”开始，但产业链创新很苟且算不得创新，本质是对定价权的争夺。但即使如此，对企业来说，仍然是非常好的策略。
但价值链创新带来的意义是非凡的，比如微软做操作系统，在微软开创的计算机操作系统这条价值链中，虽然微软本身只点4%左右，剩下的分给了做附加产品的参与者，但微软仍是盈利的。想想，微软全球的装机量，以及多少附件产品，硬件、软件都是基于微软系统这个生态的。
当然，和微软一样，致力于走平台战略的企业需要有能力积累巨大规模的用户，需要市场机缘和产品本身的过硬；还需要为用户提供巨大的粘性服务，服务于用户的硬性需求，比如微软一直被我们称作生产力；同时需要平衡各方的利益，先人后已，合作共赢。
这一点尤其是在互联网领域，他们的发展模式也是如此，从原本单一工具、再到媒体属性、再到平台。
比如微信，最开始就是一个免费打电话的工具（2011年），再到后来陆续加入朋友圈、公众号变身为媒体（2014），再到现在，微信支付，小程序，接口，已成为一种生态平台，成为微信口中的“一种生活方式”。
平台战略或者说生态战略，好处就是赢家通吃、与网络效应（即规模效应）。
特斯拉现看着只是一辆新能源和智慧驾驶汽车，但是特斯拉的目标绝对不是卖几辆车，毕竟一年卖几台车还不如马斯克推特一句话炒狗狗币赚的多，特斯拉真正的未来在于智慧驾驶系统这个产品，智慧驾驶作为类似手机操作系统一样，而硬件方面只是和苹果硬件类似。
说到这里，很想念贾跃亭，老贾的令人窒息的梦想，今天早就一一被市场验证，无奈死于去杠杆和步子跨得太大。
3、结构化创新战略
结构化创新是一个新鲜词，但是来源却更早，也是一种对迈克尔·波特的对价值链深化后的价值体系的再深化， 用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
克莱顿·克里斯坦森写作了《创新者》系列书籍，《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一。里面提出了几个现象和问题十分有趣：
比如：不听客户反倒是对的？无懈可击的完美管理却是大企业衰败的开始？对待来势汹汹的新技术应该如何扭转颓势？以及如何在创新和业务中间平衡？比如 产品性能超越市场需求这一现象，是引起产品生命周期发生阶段性更替的基本机制。
需要知道的是，技术并非指我们日常所说的科学技术，此处的技术更类似我常说的无论是个人还是企业都应当构筑自己的“知识产权”，他并非是科研部门专属，而是“市场营销技术””管理技术“也是”技术“的技术。
实际上，我们也很容易在现实中找到例子，比如诺基亚输掉了手机业务，比如1988年开始成立的西尔斯前些年没了，比如拼多多在阿里眼皮子底下壮大成长为电商第一……
实际上很多大企业面对创新时会遇到作者所说的各种窘境，最终反而被小企业找到缝隙趁势而起。
比如我曾经见过的某传播公司，东莞区域做汽车行业代理传播的广告公司，平时也做一些展览，其实广告人都明白，这种地级市的代理公司，一般也只在传播中的某一项做点工作，比如本地的媒体、广告制作、活动执行……但是这个市场内，用户是不受限制的，微信公众号刚开的时候，我建议他们往移动媒体转型……
结果，他们对创新这回事儿就很不理解，虽然其公司仍然能盈利，但随着电商和社媒正式度过4G平台期后，他们的营收也开始走下坡路了。
诺基亚也是这样，作为诺基亚的粉丝都知道，诺基亚是最早做智能手机的，也是最早让手机能连上Wifi的。后来大屏时代来临，诺基亚也和英特尔开发智能系统，还做一款手机；随后也没趁安卓立足未稳，选择和微软合作，做WP手机。但不知怎的，因为微软迟迟无法推出Win10，最终市场份额被苹果和安卓分割干净。
因为在所谓的价值网中，也就是相关利益者的关系网中，包括在客户、产品、技术和组织四个方面，总有那么一个地方被套住了无法形成新的价值网，比如诺基亚比谁都更早推出智能手机，但到4G时代，自己把自己砍了，因为认为这个会冲击已有的市场。
而针对这种情况，作者也指出了这些企业的问题：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。
在本书中，作者重点讲了突破性创新disruptive innovation，当然这些创新并不是指技术本身，而是着眼于价值体系的变化，即人们用以评价产品的标准的变化。
作者所讲的是突破性创新，通过突破性的技术创新，在产品各个层面上都优于原有的产品。还有就是颠覆性创新，和突破性创新不同，颠覆性创新指重新设计产品价值组合放大其中一部分，其实就是蓝海战略的产品价值链创新，往往这种创新带来的结果也可能比原来的在某方面要存在劣势，但针对细分市场和目标人群是有机会的，往往是先小众而后转化大众。所以在后来被作者换了这个概念，因为这个表达并不准确。
写到这里，战略已经写完了，总结一下：
战略的目的是取胜，落到现实是保持竞争优势，起点在于通过差异化价值创造差异化优势，终点是为企业创造竞争壁垒，核心在于价值创新。
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