产品开发是做什么的呀(产品开发是做什么的呢)

产品开发是做什么的呀(产品开发是做什么的呢)

我们先要考虑清楚我们什么要做,什么不做;什么自己做,什么自己不做,要在总的原则上统一思想。比如高速网片,如果一年我们买不了多少,为什么非要自己做,如果我们不一定自己做,可以在这个阶段先进行合作,我们的力量就解放出来了,就可以投入核心产品中去。我们的产品比朗讯、诺基亚、爱立信、思科都全,但在这么宽的战线上齐头并进,能有多少力量使我们走到世界前列?这是我们最严重的问题。

产品开发不能过分理想化,投资失败的产品要关停,人员快速转移。我们不要老是往理想方案里面使劲……所以英雄不能过分追求理想化,等到理想实现的时候我们已是白骨累累,我们等不到那个时代,我们也没能力创造那个时代。投资失败的项目虽要关掉,但失败的项目里面也有英雄,这些人员也是宝贵的财富,因为他们经历这些弯路的时候都是财富,我们要加快人员转移的步伐。

客观上,研发为公司的发展做出了较大贡献,研发要面对新技术探索,更要面对客户需求综合,以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品,而是服务和运营,产品需要将能力使用到运营、服务,才能实现商业变现。我们不要单纯地追求指标,还要考虑网络实际的体验结果,产品一定要有竞争力,一定要支持商业变现。

开发是一个特殊的确定性项目,应有计划、有预算、有核算,不仅投入财务可视,过程及核算也应财务可视,要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定,就是失败了可以再申请预算。

今年在预算分配上,密集炮火的范围不包括产品开发,产品开发是确定性工作,要讲究目标与效率。密集炮火是面对未来,是突击无人区,不能随便用密集炮火的方法,必须要好好地审视自己。当然不确定性的开发也要有边界,是为主航道服务的;不为主航道服务的我们也要控制。

为了使公司能够过了管理关,我们恳请产品与解决方案体系不要再上小产品了,否则使前端的管理越来越复杂化了。流程通畅了,以后再说以后的事。不能乱生小产品,从预算上严格改过来。小产品能关掉就关掉,为了公司管理能冲破屏障,我们只有压缩自己,让自己简单化,内容越简单越容易冲开,冲开以后再逐渐复杂化我们也可能接受,但我们现在冲不开的原因,就是承载了太多东西。

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