联合利华的优势资源（联合利华的优势是什么）

强热带风暴来袭时，建筑物可能会倒塌，但大部分棕榈树都能存活。它们会被吹弯，但不会折断。棕榈树有韧性。你的组织是否也如此？

当今世界动荡不安，充满不确定性，企业会面临许多危机。自然灾害会造成财产损失、运营中断。供应链中出现侵害人权问题，会让多年打造的消费者信赖毁于一旦。恶意收购会动摇企业核心。新的竞争者和技术会颠覆行业。全球瘟疫会让一切改变。

本文作者之一保罗执掌消费品巨头联合利华十年。联合利华在180个国家运营，品牌每日触及二十亿顾客，保罗及其高管团队对于各种危机首当其冲。他们看到全人类的两大挑战——气候变化和不平等，加上对提升透明度的要求和来自利益相关者的压力，造成了怎样的紧急状况。这些大趋势正在加速，企业回应的方式可能保护价值，也可能迅速摧毁价值。

联合利华的一些决策，既构建了传统的韧性（财务灵活性、产品组合多样性和组织敏捷性），也有不太明显的韧性（由宗旨、信赖和利益相关者驱动），更深入地改变了公司。我们对这些决策追根溯源，说明领导者如何为将来做好准备。

构成韧性的要素

企业要在不确定性中繁荣发展，必须有财务、产品组合及组织上的韧性。这些是如今的入场筹码，也是应对突然的冲击和长期危机所必不可少的准备。

财务灵活性

2009年保罗来到联合利华时，公司处于停滞之中。收益减少，股价停止增长超过十年，对公司未来的投资有限。这时联合利华几乎没有什么财务弹性。

保罗的团队迅速着手推动公司重新发展。要实现这个有挑战性的目标，需要制定切实可行的增长目标，加大对人才、品牌、研发和制造的投资，以提升质量、保持竞争力。七年后，联合利华收益达到600亿美元，提升33%，股票表现超过同行业其他企业和欧洲FTSE指数。

这个基础很重要，因为如今最大的难题就是创造真正的财务抗压力。联合利华曾一度由于气候变化的影响每年支出3亿美元以上。例如巴西的旱灾使得水库储水量减少，导致巴西限制用水，人们沐浴频率降低，联合利华的洗发水销量缩减15%。只有财务状况良好的企业才能经受住这样的风暴。

产品组合多样性

在最基本的层面，拥有多样化的产品可以缓和某一个行业的波动。举例来说，如果春季天气寒冷，冰激凌销量减少，产品组合里速溶汤的销量就会提升。保罗任期中，联合利华通过收购进入了许多符合未来趋势的新品类，在产品组合里增加了许多目标导向的品牌。

随着全世界向净零耗能经济发展，交通运输、能源、建筑和其他很多领域的整个产品及价值链会发生很大的改变乃至消失。产品种类单一的企业，如只制造内燃机引擎部件的公司，无法在接下来的转变中存活。需要更加多样的产品线，才能保持竞争力。

组织敏捷性

保罗在联合利华早期的工作也包括通过结构性的变化打造组织弹性，因为公司业务在不同的国家和产品领域过于分散。以主要的产品类别为核心进行改组，大幅度削减组织层级，可以让公司更加精益、灵活且向外发展。领导者可以更快地获得市场反馈，了解哪些方面合适、哪里需要更多投资，并且能及时发现潜在的问题，避免发展成危机。

所有公司，特别是供应链很长的公司，将会面临持续的压力，必须证明自身及合作伙伴的运营没有问题，并了解自身业务涉及的社会、政治和经济动态。侵犯人权或贪污腐败无法长期隐瞒。当地的混乱如果置之不理，很快会造成极大的影响。组织如果有更好的信息流，赋权一线员工发现和讨论初露端倪的问题，就能更好地为突发事件做准备（或有能力避免）。

打造韧性的新战略

财务、产品组合以及组织方面的力量很重要，但更大的机遇在于为公司打造长期广泛的危机抵御能力，这样做有利于各方利益相关者——不只是股东。

我们认为，现在和未来最强大的组织想要繁荣发展，靠的是给予多于索取。我们将这类公司称为“有积极影响的企业”（net positive），因为这类公司寻求的是通过运营、价值链、产品、服务及影响力，改善能接触到的每一个人的生活（我们的同名新书介绍了如何打造以此为目标的企业）。

组织有清晰的宗旨，有能够互益的稳固关系，且建立了信赖，就能在迫切需要更深入的力量来源时如愿以偿。

宗旨

企业知道自身为何而存在，且始终如一地践行，在危机中就会更加坚韧灵活。联合利华重新关注公司发展历史，回溯19世纪70年代对健康和卫生的承诺，为公司确定了明确的使命：让可持续生活成为常态。再加上联合利华可持续生活计划（Unilever Sustainable Living Plan，简称USLP），这是世界上最早出现的企业可持续计划之一，融入公司战略计划。可持续生活计划不是附加品，而是战略本身。

要成功启动USLP，单靠CEO一人的力量并不够——保罗必须让每个人都参与进来。联合利华首先建立了稳健的领导力发展新项目，为期一年，让高管探索自己的目标。项目遭到了很多员工抵制，也有很多人离职，但有使命的企业要集结合适的人，这一点至关重要。随着时间推移，联合利华将寻找目标的项目推广至全体员工，至今参与过此类项目的人数超过六万。

联合利华也开始将宗旨融入品牌。在产品层面寻找存在的意义需要进一步努力，但也得以成功，获得了回报。从卫宝香皂的“全球洗手项目”到多芬的“正面身体形象”营销，联合利华的几十个品牌与更大的需求建立了真正的连接。这样做也提升了盈利能力：数年来由宗旨驱动的品牌增长速度比其他品牌快很多。

员工知道自己不只是在卖香皂，也在协助解决严重的健康问题、挽救生命，就会更有动力。数据清楚地表明，在宗旨明确的企业工作的员工投入度高出许多，而盖洛普研究表明，员工投入度更高的组织效率更高，财务上更成功。这样的员工还能帮助企业度过危机。

信任

USLP帮助联合利华与主要利益相关者建立了信任关系，因为其远大的目标（涵盖运营、供应链、产品、全球社区影响等各方面的五十多个目标）完全透明，而且公司公开谈论其中难以实现的部分。

而在一次对另一个行业造成了打击的人权与道德危机之后，联合利华变得更加开放。

2013年，孟加拉首都达卡拉纳广场的服装厂坍塌，为西方世界制造便宜服装的1100位工人因此丧生。这次惨痛的事件提醒人们，关注不平等问题和许多工人被迫置身于危险工作环境的现实。

为了确保供应链的劳动环境安全，联合利华要求国际NGO乐施会（Oxfam）对越南供应商进行审计，关注可维持生计的薪水、工作时间和劳资谈判权等问题，将审计结果公开发布。乐施会没有发现特别糟糕的情况，不过指出了一些问题。例如，联合利华在一些地方开出的工资高于最低工资，但依然不到专家认为的可以维持生计的水平。现在联合利华在努力实现为整个供应链的员工提供可维持生计的工资这一目标。

保持透明可以确保一致，催生信赖。企业领导者不能回避尖锐的问题和压力，而是应当接受并利用压力打造更强大的组织。

利益相关者

保罗上任时，联合利华因为在巴基斯坦一家茶叶厂使用临时劳动力而遭到抗议。茶厂800名员工只有22个有全职职位，其余绝大多数没有保障或福利。发起抗议运动的农业及餐饮工作者工会联盟IUF称之为“临时茶”（Casual-T）。

保罗与IUF负责人罗恩·奥斯瓦尔德（Ron Oswald）以及茶厂工人一同制定解决方案。讨论过几个选项并举行投票之后，他们选中了一个能创造数百个全职职位的方案，为愿意接受培训、有相应的经验能长期发挥生产力的员工提供有福利的稳定职位。

产生积极影响的企业也能与员工以外的利益相关者建立更好的联系。这类企业与供应商建立关系，帮助供应商发展和改善业务，而非一味压低成本（例如联合利华的“合作共赢”项目将纯粹的交易关系转为创新伙伴）。这些企业还会帮助消费者过上更加可持续的生活，寻找希望实现长期价值创造的投资者合作。社区也会与无论顺境逆境都提供支持的组织建立更密切的关系。

通过宗旨与广大利益相关者建立联系，建立信赖与合作关系，可以获得各方支持应对危机。在风暴中幸存的棕榈树，拥有庞大分散的根系——不只有一个锚点，而是分散开来，可以承受很大的压力。

韧性战略如何获得回报

重大危机来临时，六种形式的韧性可以帮助你迅速采取有效行动。全球瘟疫就是这样的危机。这是对组织道德和敏捷能力的极大考验，看组织如何应对世界运转和人们需求上的重大转变。一些公司的选择很糟糕，但很多公司做得不错。例如美敦力分享了便携式呼吸机的专利设计，帮助全世界提升产量。这样的行动可以建立信赖：人们会记住帮助自己的组织。

在现任CEO阿兰·乔普（Alan Jope）的领导下，联合利华提供五亿欧元支持供应商，并为客户提供贷款。全世界进入防疫封锁、企业纷纷停工不发工资的时候，联合利华提供了数月的工作保障，还延伸到保洁公司和安保企业等非直接供应商。联合利华还调配人力和资源协助生产医疗设备，调整不堪重负的供应链。坚持目标驱动模式十年后，联合利华能够迅速实现重大转变，因为在财务上有余裕，有员工的支持和供应商及政府的信赖。联合利华投资打下了稳固的根基，才得以比其他公司更加敏捷。

联合利华建立的长期、多利益相关者模式的益处，在保罗作为CEO陷入重大危机时清晰地凸现。2017年，联合利华面临卡夫亨氏（Kraft Heinz）及联合投资者——私募股权投资公司3G和沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的恶意收购。当时卡夫的商业模式被广泛报道为主要基于削减成本和最大化短期利润，从根本上与联合利华不相容，但这种脱节并不足以阻止恶意收购。

成功阻止了收购的是联合利华利益相关者提供的不同寻常的强力支持。许多长期投资者对收购表示不满，认为独立的联合利华将能够创造更为长久的价值。更令人吃惊的是，通常对企业持反对意见的工会和绿色和平组织（Greenpeace）等NGO也公开支持联合利华。联合利华与这些群体合作数年，建立了信任的基础，得以抵御卡夫亨氏。

企业不可能预测一切，但这六种韧性加在一起，可以提供重要的缓冲，还可以让组织在更大范围内结成同盟，应对气候变化和收入不平等之类重大问题。

产生积极影响的企业不止能够经受住危机并迅速恢复，还能预测和避免危机。

保罗·波尔曼（Paul Polman） 安德鲁·温斯顿（Andrew Winston）| 文

保罗·波尔曼参与制定联合国全球目标，并协助推动企业实现目标。他在2009年至2019年间担任联合利华CEO，被《金融时报》（Financial Times）称为“过去十年里引人注目的一位CEO”。安德鲁·温斯顿是世界一流的可持续商业战略思想家，就如何建立通过服务世界获得利润的公司这一主题提供咨询并发表演说。他的著作有《绿色商机》（Green to Gold）、《大支点》（The Big Pivot）和《产生积极影响的企业》（Net Positive）。

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