导读:它不是一个简单分工的问题,看待它应把它放在门店经营管理系统里看待,其分工是在门店有一套健全的组织架构、完善的模式化管理机制基础上,才能谈及分工。
1、从经营管理职能上讲
老板是所有者,店长是经营者;老板是决策者,店长是执行者;老板是战略制定者,店长是战术、策略的计划执行者;老板负责监督、指导、审核、审批、签署,关注的是事的结果,店长是执行、管理、检查、计划、总结、呈报及过程的执行者,关注的是事的成效、标准。
2、从管理系统模式上讲
搞清老板和店长的分工,捋顺内部管理关系是前提,首先要进行组织系统设计,明确岗位描述,这是必须的,老总该从起初单店独领经验运营到连锁科学运营阶段发展过度了,听起来挺理论化的,企业发展到一定阶段,提高企业综合素质,是企业走向成熟的必经之路。
3、从理论上讲
根据店长的综合素质和能力,店长分为销售型店长、管理型店长、经营型店长;谢总对店长的岗位期待很模糊,个人认为,以你现在的规模,老板的称号应该从员工,特别是你的管理层思维中抹去、消失,你首先对自己应该做一个职业的角色定位,明确你在你的商业系统组织框架中的岗位定位,其次才是你期待你的员工要完成的岗位角色,这也是我第三条所提出看待这个你关注的问题,你应放在更大的一个系统看待你要解决的问题,总体上讲,对店长的岗位期待80%的工作内容是程序化、标准化、流程化、例行性的,20%承担着创造性、非例行工作内容。
4、从店长职责内容上讲
一个合格的店长要完成八个角色的
(1)门店的代表者
(2)门店经营目标的执行者
(3)门店士气的激励者
(4)问题的协调者
(5)卖场的指挥者
(6)员工的培训者
(7)营运与管理业务的控制者
(8)工作成果的分析者
5、老板对店长的使用可从两种途径选择
一、确立岗位标准和一个准确的薪酬定位,从人才市场招聘,通过试用,合格后正式上岗(优点:专业、能力强上手快缺陷:成本高、易流动、对门店商圈不熟悉);
二、从门店内部优秀的柜组长、业务主管、后台晋升储备代理店长,加以培养、指导、能力提升后加以使用(优点:熟悉门店经营、忠诚度高缺点:不专业、需加以引导、培养)
6、从人力资源管理的角度讲
对于岗位的薪酬设计,应展开系统分析,从多方面、多角度设计。“模式统领、流程规范、标准定位、绩效考评”,岗位薪酬不可实行单一固定薪金,除考虑岗位固定工资部分外,还应添加岗位绩效工资—–管理岗位应根据门店销售业绩、管理成效、超额销售目标奖励、创新管理成效、补助等确立合理的绩效工资标准;其它岗位应根据岗位日常工作表现、工作质量、柜组销售业绩、创新管理成效等确定合理的绩效工资标准。
小编编后语
一、超市每一位员工都是柜组的经营者,她们对消费者是零距离接触,利益的激励、销售目标引导成效是显著的,充分调动每一位员工销售产品的积极性、热情,发挥一线员工的创造性,同时能对超市经营拓展,通过商品结构调整,使之更加符合消费市场需求提供第一手指导资料。
二、前述的绩效考核,有助于员工明确岗位工作内容、标准,明确日常工作表现和行为,自己看管的销售区域业绩,跟自己的切身利益相关,能充分的调动下属的销售积极性、减少店长、柜组长的管理压力、提高经营管理成效;对于管理、经营岗位员工,目标管理的成效是显而易见的。
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