销售人才画像，销售人才画像的七个维度？

当下自媒体时代，知名企业优秀实践成为了众多中小企业家学习的热捧，学习要学与企业曾经小规模时所处阶段时期的管理实践，标杆企业要学习可复制的地方，而不是那些听起来让你兴奋感叹的亮点，因为企业当时所经历的资源环境与红利已不在。

一阶段：土狼时期（大约1988~1999）

和众多中小企业一样，企业前期也没有很多顶级的职业化的高端人才，华为早期销售多为卖酒和保健品出身，依靠“土狼”的土匪风格和农村游击队作战方式打开局面。也就是企业早期就是活下来，用人要用能够帮助企业开拓市场，收回现金的人，无论背景如何的不高大上，企业能够活下来，才有机会升级提升。

企业不可牛逼得自我清高，企业是没有情绪的，不知所谓荣辱，只有结果与无结果之分。

随着企业的发展上行，当下面的肉吃得差不多，需要向上扩展市场时，原来的熟悉的套路失效了，销售路径依赖不行了，难以应对不断上移的总部集中采购模式。企业要持续攻坚克难，就必须直面痛苦，向自己开刀，凤凰涅槃。于是乎，就有了1996年的市场人员集体大辞职，开启了艰难的土狼进化之旅。

很多销售规模上亿的企业，营销老臣多年偏安一隅，或单打独斗，或带领三两弱卒守住少量的老客户老渠道，自我感觉良好，其实意愿、观念、能力都已不能满足市场扩张的要求，企业要想持续增长，决不能把企业增长寄托占一群没有动力和能力的利益既得者身上，营销模式升级与引进或培养一批升级性营销人才迫在眉睫。

华为历年销售收入、海外收入占比、研发费用占比以及员工人数

二阶段，狮子时期（大约2000~2011）

企业渡过了从 0 到 1 的阶段时，企业就必须解决从 1 到 10 的业务量扩展阶段，此时的竞争更多是针对增量市场，企业比拼的是综合市场竞争力。谁能够最快地获得线索，建立关系，获取订单，交付使用，这种综合能力是业务增量倍增的关键。

企业的业务部门从销售功能逐渐升级完善营销功能，注重营销的团队化的策略。在市场的大发展中，一批善于切割市场、领地经营、协同作战的“狮子”型营销干部快速成长起来。这些“狮子”在国内的大市场中搏击，进而征战全球，成长为具有全球视野、能战略规划、能排兵布阵、历经全球各类市场锤炼的行业精英。

在此阶段华为的营销组织和作战模式迅速成熟，以2008年全球布局完成，整体收入超1000亿为标志。通过狮子型的人才带领新团队运用新模式开疆拓土，企业逐步完成了业务增量市场的倍数级的增长，构建了企业的快速增长的时期。完成了企业的营销方法论的第一次升级，完善了企业的营销体系与业务协同体系，奠定了企业在增量市场的增长的基石。

三阶段，大象时期（大约2012至今）

当企业的业务布局进入到一个阶段时，主营业务由增量市场逐步进入到存量市场，企业需要进行一个再次的营销模式升级和人才的升级。

企业高层次升级的一个拐点就是利他模式的升级，企业从原来仅仅提供产品与服务到企业给客户行业进行管理赋能，不断地提升服务力，服务到客户不能自理，同时还能够让客户感觉到足够的保障，这种深度的绑定构建了厚厚的企业壁垒。

随着运营商市场存量的提升，华为开始关注战略合作、卓越运营和风险管控。研发型和服务型的营销干部登上舞台，他们与客户进行深层次沟通，共同规划未来，构筑商业模式，战略合作签订大体量巨单。

从2012年开始，华为将运营商体系的营销能力规模复制到企业客户和个人客户市场，开创性地同时管理三类大客户，形成三个“象群”，问鼎全球。

大象时期的华为营销更注重的是流程化、体系化，是资源战和系统战。企业所处阶段与资源拥有情况不同，企业可以可以借鉴此类逻辑进行小规模的业务检验的试点试行。针对某些既定的存量业务和存量客户，也可以展开业务赋能以提升企业竞争力，使企业经营获得更高的阶层。

持续成长君关于成长逻辑的小结

华为作为千亿级的企业，企业经营的成功引起来人们对于华为经营实践的研究热潮。作为一个经过市场验证的成功企业，其经营管理的方法论也是众多企业模仿学习的重点。因为大家也想成为向华为那样的企业，获得商业的巨大成功，这种原始的心愿动力来推动着企业经营方面愿意学习一些优秀实践。

企业成长过程中标杆企业学习也要遵循企业成长的规律与阶段，关注企业经营要素能力和企业经营环境红利的差异。企业经营的过程是一个从 0到 1，然后从1 到 10 甚至是 100、1000 的过程。同时也是一个复制和试错的过程，把别人的经验拿来复制，首先是经过试错性实验，然后打造基础的成功模型，然后再复制。企业的人才也是随着业务的变更进行不停地升级与跃迁，实现企业的高层领导力竞争与业务护城河。

学习优秀实践不是抄作业，而是需要经过结合各自企业实力和环境制定健身计划，还需要勤加练习，自律践行。这个过程其实是逆人性的过程，其本质是战胜自己的过程。

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